幹部育成に“再現性”を持たせる道具｜リーダーシップ・パイプライン

こんにちは、白潟総合研究所の石川です。

人材育成、とくに幹部育成のご相談を受けていると、様々なお客様からよく似た声を聞きます。

• 期待している若手に「管理職にはなりたくないです」と、面と向かって言われた
• いちばん売っていたセールスを管理職にしたら、チームの数字が落ちた
• 部長なのに自分の部の数字しか見ておらず、隣の部とぶつかってばかりいる
• 管理職は何名かいるが、本当に経営を任せられる幹部がいない
• 重要な問題や仕事は、結局社長に回ってくる
• 後継者を誰にするかと聞かれても、名前が浮かばない

一見ばらばらですが、どの悩みも、もとをたどると「次の役割を任せられる人材が、社内で育っていない」という一つの問題に行き着きます。

幹部育成を偶然に任せず、再現性のある仕組みにしていくための手がかりになるのが、GE（ゼネラル・エレクトリック）で生まれた「リーダーシップ・パイプライン」という考え方です。

目次

幹部育成に仕組みが必要な理由｜幹部は勝手に育たない

こうした話をしていると「昔は、こちらが特に何もしなくても、幹部が勝手に育っていたんですけどね」とおっしゃる社長も少なくありません。社員が40人、50人くらいまでの頃は、社長と現場の距離が近く、社長が何をどう考え、どう判断しているのかを、幹部候補がすぐそばで見ることができました。経営者としての考え方が、日々の仕事を通じて自然と受け継がれていたのです。加えて、幹部としての濃密な経験を積める仕事もあちこちに転がっていたので、特別な幹部育成の仕組みがなくても、人はなんとなく育っていきました。ところが組織が100人、150人と大きくなるにつれて、“なんとなくでも育つ環境”はいつのまにか消えてしまいます。そこから先は、幹部育成を意識して進めないかぎり、次の経営幹部はなかなか生まれません。

組織が大きくなっても幹部が途切れずに育っていくように、幹部育成を偶然ではなく仕組みとして、つまり再現性のある形で進めようとするのが、リーダーシップ・パイプラインです。

リーダーシップ・パイプラインとは｜幹部育成に再現性をもたらす仕組み

リーダーシップ・パイプラインとは、幹部育成や後継者育成の分野で知られる考え方で、組織のどの階層でも、次世代のリーダーが途切れることなく育ち続ける状態を、仕組みとしてつくることを目指します。燃料が管の中を流れていくように、新人から経営者まで、どのステージにも次の担い手が控えていて、上の人が抜けても下から自然に埋まっていく。そうした流れを、個人の頑張りや運に任せず、企業として計画的に設計しようとするものです。その中心にあるのが、人材が次の役割へ移る節目、つまり「転換点」をどう越えてもらうか、という考え方です。

GEを「経営者の輩出企業」にした幹部育成の考え方

もとになったのは、1970年代のGEで、ウォルター・メーラーが整理した「キャリアの分かれ道（クロスロード）」という考え方です。GEで人材開発を担ったステファン・ドロッターらがこれを発展させ、2001年に経営アドバイザーのラム・チャランらと一冊の本にまとめました（邦訳は『リーダーを育てる会社・つぶす会社』）。

GEは長いあいだ、経営者を数多く輩出する企業として知られていました。2008年の時点で、GEで育った人材が米国の大企業26社のCEOを務めていたといいますし、ハーバード・ビジネス・スクールの研究では、1989年から2001年に他社へ引き抜かれたGE出身の幹部20人のうち17人のケースで、迎え入れた企業の株価がすぐに上がったことが報告されています。当時の市場で、GEで経験を積んだ経営者への期待が高かったことがうかがえます。

もっとも、その後のGEは業績の低迷が続き、GE出身の経営者への評価も揺らいでいますが、転換点ごとに何が変わるのかをはっきりさせて計画的に越えてもらうという骨格は、企業の規模や時代が変わっても、幹部育成に使えると考えています。

誤解のないように書いておくと、パイプラインは「昇進のたびに研修を受けさせる」という話ではありません。階層別研修やリーダー研修といった教育は、幹部育成の重要な手段の一つですが、それだけでは足りません。大事なのは、ステージが上がるごとに何が変わるのかを会社として言葉にし、それを越えるための経験を計画的に渡していくことです。

ピーターの法則｜組織のポストは自然と“無能な人材”ばかりになる

転換点を越えられないまま人が昇進していくと、組織に何が起きるのか。それを言い当てたのが、1969年に教育学者のローレンス・J・ピーターが唱えた皮肉な法則です。階層のある組織では、人は今の仕事で成果を出すと昇進し、そこでまた成果を出すと、さらに上へ昇進します。これを繰り返すうちに、いずれ自分の能力が及ばない地位にたどり着き、そこで昇進が止まります。その結果、組織のあらゆるポストは、やがて職責を果たせない人で埋め尽くされていく、というものです。「ピーターの法則」と呼ばれています。幹部育成がうまくいかない企業で起きていることの多くは、この法則で説明がつきます。

冗談めかして語られることの多い法則ですが、近年の研究でも、この法則と一致する結果が報告されています。米国のアラン・ベンソンらの研究チームが131社・約4万人の営業職のデータを調べたところ（2019年発表）、企業は営業成績のよい社員ほど管理職に昇進させていましたが、営業成績の高さは、昇進後にマネージャーとして成果を出せるかどうかとは比例していませんでした。昇進を決めるときに見ていた力と、昇進した先で求められる力が、ずれていたのです。

冒頭の「いちばん売っていたセールスを管理職にしたら、チームの数字が落ちた」という悩みも、多くの企業で同じように起きていることになります。

では、なぜ優秀な人材ほど、昇進した先でつまずくのか。それは、昇進が「今の仕事の延長」ではなく、仕事の中身がほぼ入れ替わる出来事だからです。自分で成果を出す仕事と、人を通じて成果を出す仕事は、同じ部署の中のことであっても、職種が変わるくらい違う仕事だと考えたほうが実態に近いと私は思っています。転換点とは、こうした節目のことです。

幹部育成の鍵になる「転換点」の見分け方

だからこそ、自社のどこに転換点があるのかを、はっきりさせておく必要があります。白潟総研では、社内で次の3つが揃うタイミングを転換点と呼んでいます。

• 役割や求められるものが明らかに変わる（転職に近い感覚）
• 視点・視座・価値観の変化が必要になる
• 全員が変われるわけではない

2つ目の「視点・視座・価値観の変化」は、特に見落とされやすいものです。リーダー育成の研究では、転換点を越えるたびに、次の3つが変わる必要があるとされています。

• スキル：何ができる必要があるか
• 時間の使い方：何に時間を割くか
• 仕事の価値観：どんな仕事や成果を大事だと考えるか

特に価値観は重要です。スキルや時間の使い方は外から見えるので、本人も周りも変化に気づきやすいのですが、価値観は外から見えません。管理職になって部下との面談の時間を取り、会議にも出ているのに、心のどこかでは「自分で売ってこそ価値がある」「自分で売らないやつはダメだ」と思っている。そういう状態だと、形のうえでは転換点を越えたように見えても、忙しくなった途端にプレイヤーに戻ってしまいます。冒頭の「部長なのに自分の部の数字しか見ておらず、隣の部とぶつかってばかりいる」という悩みも、多くの場合はスキルの問題というより、「自分の部の成果」から「会社全体の成果」へと価値観が切り替わっていないことから来ています。

今の仕事で成果を出したことだけを見て昇進の人事を決めると、次の役割に必要なスキルや価値観が身についているかどうかは、確かめられないままになります。これが、ピーターの法則のようなミスマッチを生む大きな原因の一つです。先ほどの研究者たちも対策として、今の仕事での成果と、次の役割への適性を、人事評価のうえで分けて見ることを挙げています。

そして3つ目のとおり、全員が転換点を越えられるわけではありません。だからこそ、管理職育成や幹部育成では転換点を越えるための支援が必要ですし、あえて転換しないと決めた人が活躍できるキャリアコースをつくるという方法もあります。

中小企業の幹部育成で見えてきた、3つのステージ

幹部100名の成長をたどってわかったこと

白潟総研はこの1年、青山学院大学の林拓也教授との共同研究として、中小企業の幹部100名への個別インタビューと、経営者1,021名・幹部518名への定量調査を行ってきました。お客様への幹部育成のコンサルティングで見てきたことと重ねてみると、中小企業の幹部は、大きく3つのステージを通って育っていくことがわかってきました。

• キャリア初期（プレイヤー期）：自分自身で成果を出す時期
• 転換期（マネジメント移行）：人を通じて成果を出す側へ移る時期
• 確立期（幹部としての自覚）：社長からも本人からも「幹部だ」と認識される段階

確立期の中にもさらにステージがあり、それぞれのステージを越えるために多くの幹部が共通して踏んでいた経験も見えてきました。その詳細は、『中小企業の幹部育成実態白書2026』にまとめています（無料でダウンロードできます）。

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https://www.ssoken.co.jp/wp-executive-development-2026

転換点は、役職と一致するとは限らない

気をつけたいのは、転換点が役職名と一致するとは限らないことです。同じ役職名でも企業によって任されている仕事の大きさは違いますし、肩書きがつく前からチームを率いている企業もあります。大事なのは、自社の中で「ここで求められるものが大きく変わる」というタイミングを、自社の言葉で定義することです。幹部育成のパイプラインは、他社のものを丸々借りてくるものではなく、自社で描くものだと考えたほうがうまくいきます。

ヒント：最初の山は、入社1〜3年目にもある

多くの企業では、プレイヤーから管理職へ移るあたりに、いくつもの転換点が集中しています。ただ、幹部育成はそれより手前から始まっています。入社して最初の1〜3年のうちに、学生時代や前職までの仕事の仕方から、この会社で一人前に成果を出せる仕事の仕方へと切り替えられるかどうか、という最初の転換点があるからです。

厚生労働省の調査では、2023年3月に大学を卒業して就職した人のうち、3年以内に離職した人は31.2%でした。事業所の規模別に見ると、社員5〜29人の事業所では50.6%、30〜99人では39.7%と、規模が小さいほど高くなっています。

私たちの研究では、幹部として活躍している人の多くが、キャリア初期のおおむね2〜3年のあいだに、業務量や責任が一気に集中する仕事を乗り越える「圧縮負荷経験」をしていました。お客様の会社を見ていても、この時期に「やればなんとかなる」という手応えをつかめるかどうかは、その後の定着にも関わっているように見えます。パイプラインのいちばん下のステージで人材が抜けてしまえば、上のステージは育ちようがありません。

ただし、誰にでも負荷をかければいいわけではありません。幹部育成の本質は、幹部を目指したいと考えている希望者に対して、本人と合意したうえで、成長の段階に合わせて仕事を任せ、上司が支えながら渡していくことです。

幹部育成の方法｜仕組みをつくる5つのポイント

では、自社の幹部育成のパイプラインは、どうつくっていけばいいのか。白潟総研がお客様と一緒にパイプラインをつくってきた中で、幹部育成に成功した企業が押さえていたことを、私たちは次の5つの成功のポイントにまとめています。

ポイント1 自社で育った幹部へのインタビューで、転換点を見える化する

幹部育成の仕組みづくりで最初にやっていただきたいのは、自社ですでに幹部として活躍している人に、これまでの歩みを聞くことです。どの時期に、どんな仕事を任され、そこで何が変わったのか。私たちが100名の幹部に聞いてきたことの、自社版です。自社の転換点も、そこで効いた経験も、たいていは自社で育った人の話の中に答えがあります。その話は、そのまま次の幹部候補を育てるための材料です。

聞いた話の中から、先ほどの3つのチェックに当てはまるタイミングを探していけば、それが自社の転換点になります。

ポイント2 ステージごとに渡すものを決める

転換点を引いたら、それぞれのステージに上がった時点で、どんな力や価値観を持っていてほしいかを言葉にします。その際は、自社のこれからの経営戦略や事業の方向性から考えると、求める幹部像がぶれません。たとえば管理職に上がった時点なら、「自分のやり方を言葉にして、部下に教えられる」「自分の数字よりも、チームの数字に責任を感じている」といった具合です。そのうえで、そこから逆算して、上がるまでに渡したい経験と、投げかけたい問いを決めます。ステージごとに渡せる経験は、昇格の前に受けておく研修、必要な知識を学ぶ機会、身につけたい行動の習慣、人との出会いなど、いくつもあります。

まず「自社ではどんな経験が渡せるか」を棚卸しするところから始めましょう。渡せる経験こそ、その会社にとっての教育コンテンツそのものです。業務量が多い仕事、責任の重い仕事、複雑な仕事、本人の力に対して難しい仕事などを書き出しておくと、幹部候補の誰に、いつ渡すかを考えやすくなります。採用の最終決定やPL責任、他流試合のように、社内でも限られた人にしか渡せない経験は、「今、渡しているか」と「誰が、どういう状態になったら渡せそうか」の2つの問いで考えてみてください。ステージごとにどんな経験が幹部育成に効くのかは、白書で詳しくまとめています。

ポイント3 流れを止めないために、自分の後継者育成を全員の仕事にする

幹部育成のパイプラインで注意したいことの一つが、流れの「詰まり」です。お客様の会社を見ていると、詰まりの原因として多いのは、次の2つです。

• 後任を育てないまま、次のステージに上がってしまう人がいる
• 次のステージに上がるためのスキル・視座・価値観を手に入れていない人が昇進している

1つ目の場合は、本人が上のステージに移っても、もともとその人がいたステージの候補者が育たないままになってしまいます。

白潟総研が幹部育成で大事にしているのが、どのステージの人にも、「自分の後継者を育てること」を必須の仕事にすることです。チームを率いる人なら次のリーダーを、部門を率いる人なら次の部門長を育てる。白潟総研では、自分の後継者が育ってはじめて、その人は今いるステージでの成長を終え、次のステージに上がる準備が整うと考えています。

また2つ目のパターンでは、転換点を越えるための経験を積まないまま昇進することになるので、上がった先でつまずき、ピーターの法則のとおりになってしまいます。

このときに組織として持っておくべきなのは「不適切な人を次のステージへ上げない」という判断です。転換点は職種が変わるほどの変化なので、転換しないままに進めるキャリアを用意しておくのも一つの対処法です。その代表が「専門職ルート」です。マネジメントではなく、専門性で会社に貢献していく道で、リーダーシップ・パイプラインの原典にも専門職の道を扱う章があり、専門職のキャリアにも独自の転換点があると整理されています。管理職になれなかった人の受け皿ではなく、別の形で会社に貢献する道です。

あわせて考えておきたいのが、昇格したものの、新しいステージが合わなかった場合の対応です。人事異動によって、本人の強みがいちばん生きるステージや役割に配置し直す「最適配置」や、元の役割に戻す「降格」がこれにあたります。原典でも、管理職を束ねる立場の人の大事な責任の一つとして、行動や価値観を変えられない管理職を、個人で成果を出す役割に戻すことが挙げられています。なお、降格は賃金や処遇にも関わるので、就業規則や賃金規程との整合を確認したうえで進める必要があります。

降格は、中小企業ではとくに言い出しにくいものです。人数が少なく、社長と社員の距離も近いので、「長年頑張ってくれた人なので、役割を変えたくても言い出せない」という悩みは、多くの社長が抱えているものだと思います。ただ、合わないステージに人を置き続けることは、本人にとってもつらく、その下のステージの流れも止めてしまいます。降格を罰としてではなく、その人がいちばん活躍できる場所を一緒に探し直すこととして、また、経験を積み直してもう一度上のステージを目指すための機会として扱えるかどうか。そのためにも、専門職ルートや最適配置という受け皿を、用意しておくことが大切かもしれません。

ポイント4 本人・上司・経営陣が、パイプラインをどのように活用するか決める

描いたパイプラインは、誰がどう使うのかまで決めておかないと、資料として眠ってしまいます。幹部候補本人は自分の現在地と次に越える転換点を知るために、上司は次に渡す経験を考えるために、そして経営陣は人材と経験の配分を決めるために使う。この3つの場面にパイプラインを組み込んでおくことで、描いたものが日々の幹部育成につながっていきます。

ポイント5 ダッシュボードで見える化し、人的資本会議で使う

幹部育成を運用していく中心になるのが「パイプラインダッシュボード」です。横に任せたいポスト、縦に準備の度合いをとり、それぞれのマスに候補者を置いていきます。候補者を置くときは、今の成果だけでなく、次のステージで求められる力の芽が出ているかを見極めることが大切です。下は、ダッシュボードの例です（名前はアルファベットにしています）。

次のようなことが読み取れます。

• 「いつでもいける」のマスが空いているポストは、今該当ポストにいる人間が抜けたらパイプラインが止まってしまうポストです。
• 「いつかいけそうな雰囲気」の人はいるのに、その上のマスが長期的に空いているなら、どこかの転換点で幹部育成が止まっている可能性があります。候補者ごとに、次のステージに上がるために足りない経験を確かめてみてください。
• 「そろそろいける！もう1〜2課題！」のマスに置いた人は、その1〜2課題が、そのまま次に渡すべき経験になります。
• マスが全般的にうまらない事業部は経験のデザインが確立していない可能性が高いです。

海外の後継者計画でも、候補者を「今すぐ」「1〜2年後」「3〜5年後」のように準備の度合いで分けるのが一般的です。

冒頭の「管理職は何名かいるが、本当に経営を任せられる幹部がいない」「後継者を誰にするかと聞かれても、名前が浮かばない」という悩みも、このダッシュボードを一度つくってみると、どのポストで後継者が足りず、誰にどんな経験を渡す必要があるのか、という具体的な問いに変わります。そのうえでおすすめしているのが、「人的資本会議」の場を設けることです。社長と経営幹部が定期的に集まり、ダッシュボードを見ながら、誰をどのポストの候補とするか、次に誰にどんな経験を渡すかを決める、幹部育成のための会議です。

さいごに

幹部が育つかどうかは、たしかに運や本人の資質にも左右されます。ただ、育った幹部の歩みを丁寧にたどると、どのステージで、何を経験して越えてきたのかには、一定の形がありました。転換点を自社の言葉で引き、ステージごとに渡すものを決め、詰まっているところを見つけてほどいていく。リーダーシップ・パイプラインは、そうやって偶然に任されてきた幹部育成を、少しずつ設計に近づけていくための考え方です。

『中小企業の幹部育成実態白書2026』では、幹部育成について、この記事で触れきれなかった内容を、全100ページにまとめています。

• 幹部育成を左右する3つのステージと、ステージごとに必要な経験
• 20代〜30代前半の成長のカギを握る「圧縮負荷経験」
• 幹部への飛躍を後押しする、3つの希少な経験
• 100名のインタビューから見えた、幹部たちの生々しい成長の物語

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また、自社の幹部育成で、転換点を実際にどう引くか、ステージごとに何を渡すかといった具体的な事例は、お客様の情報を含むため、記事では公開していません。自社に置き換えて考えてみたい方は、お気軽にお問い合わせください。幹部育成のコンサルティングを担当するコンサルタントが、一緒に壁打ちさせていただきます。

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