社長はいつ「裸の王様」になってしまうのか？ 〜 権力の腐敗について 〜

幹部とは良い関係が築けている。会議でも意見は出ている。
それなのに、誰も本当のことを言ってくれていないのではないか、という不安がある。

この不安の原因は、一体何なのか・・・

「裸の王様」というアンデルセンの童話がある。

新しい服が大好きな王様のもとに、ある日2人の仕立て屋が現れる。
「バカには見えない不思議な布地で、世界一素晴らしい服を作ってみせましょう」
というので、王様は飛びつく。

しかし仕立て屋たちは何も織らない。
透明な、つまり存在しない布を、いかにも丁寧に仕立てる振りをし続ける。

大臣たちが確認に行くが、誰も「自分には見えない」とは言わない。
皆が口をそろえて「素晴らしい」と言い続ける。

王様は絶対的な権力者なのだから、当然のことです。

そして王様は何も纏わぬまま、堂々と街を行進する。群衆も沈黙する。
そこへ一人の子どもが叫ぶ。「あの王様、何も着ていないよ」と。

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この童話から、冒頭の「不安」の原因が読み取れます。
権力者には、本当のことを中々言わないのです。

社長が方針を示せば、多くの人が賛成する。
懸念を伝えれば、「確かにそうですね」と返ってくる。
反論や異論は、あまり出てこない。

童話に登場する裸の王様も、同じでした。
王様に対し「裸だ」と異論を唱える人は最後まで登場しなかった。

ですが重要な点は、
今の時代、あからさまな「裸の王様」はほとんどいない、ということです。

問題はもっと、見えないところで、静かに起こっています。
表面的には何を考えているか分かるのに、肝心なところになると、霧がかかってしまう。

裸の王様で言うならば、「肌着までは身に付けている」と言えるでしょう。

現代の「裸の王様」問題は、「裸」という最悪な状態ではなく
「肌着」というグレーゾーンで行進しているところにあるのです。

裸の王様は「配下に本当のことを言ってもらえない権力者は、愚者になる」
という教訓として、多くの人が知っている話です。

そして大抵、こう思われています。
「裸の王様になってしまうのは、権力者の人格に問題があるからだ」と。

確かに、その側面はあります。
傲慢で、話を聴かず、反論を許さない社長には、誰も本当のことを言わないでしょう。

人格を磨き、謙虚に振る舞い、話をよく聴くことで、
ある程度までは、本当のことを言ってくれるようになる。

つまり「裸」という最悪から「肌着」というグレーゾーンに入るまでは、人格の問題です。

ですが、肌着からその先は、人格では対処できなくなってきます。
権力という構造は、謙虚な社長にも、傲慢な社長にも、等しく作用しているからです。

ここから先、まずは「権力」によって、本当のことを言えなくなる構造について述べます。
「人格ではなく、何を問題にすればよいのか」については、後半で。

目次

社長の権力は、どのように情報を歪めるのか？

権力を持つと、本当のことが分からなくなります。権力は情報を歪めてしまうのです。
なぜなのか？その理由は、権力の定義を見ると明らかになります。

社会学者マックス・ウェーバーによれば権力とは
「社会関係の中で、抵抗を排除してでも自己の意志を貫徹しうる可能性」であり

政治学者ロバート・ダールによれば
「普通ならBがしないであろう何事かをAがBにさせた場合、AはBに対して権力をもつ」とされています。

つまり社長は、社長になったその瞬間から
「社員の抵抗を排除してでも、社長のやりたいことを貫徹しうる可能性」を手にします。

社員はそれを、本能的に感知しています。
「この人に逆らえば、自分の給与や立場がどうなるか分からない」と。

だから社員は、「正直な意見」ではなく「安全な意見」を選ぶようになります。 
社長が聞きたそうなことを言い、聞きたくなさそうなことは言わない。
悪い情報も、できるだけ柔らかく包んで届けるか、そもそも届けない。

これが、権力が情報を歪めるメカニズムです。

その権力の最も足るものが「人事権」です。

人事権は、誰をどの部署に置くか、誰を昇進させるか、誰の給与を上げるか、
場合によっては誰に辞めてもらうかを決める権限です。

社員の人生に直接影響を与える、最も重い力。それが人事権です。

さらに中小・ベンチャー企業では多くの場合、その権力を社長一人が握っています。
つまり社員から見れば、社長は自分の人生を左右できる「絶対的な存在」と言えます。
※ 日本は法律によって比較的守られていますが、それでもかなりの権力を持っています

ここで一度、立場を逆にして考えてみてください。

自分がマネージャーだとして、自分の人生を左右できる絶対的な権力者に対して、
耳の痛い言葉を届けることができるでしょうか？

「言える」と言う人は、素晴らしいと思います。

ただ構造的に考えると、「絶対的な権力者」に耳が痛い言葉を届ける方が、
「奇行」ではないでしょうか。

それによって自分の給与や進退がどうなるか、分かったものではないからです。

だからマネージャーは「安全な意見」を選ぶ。
これは、意志の弱さや人格の問題ではありません。
権力という構造が生み出す、ごく自然な反応なのです。

事例の話を、少しだけ

2006年、フォード・モーターは年間170億ドルの損失を抱え、倒産寸前でした。

新CEOに就任したアラン・ムラーリーは、着任直後に全幹部を集め、
各プロジェクトの進捗を「グリーン・イエロー・レッド」で報告するよう求めました。
（信号機のイメージです）

すると全員が、グリーンを示したのです。

170億ドルの損失を出している会社で、問題は何一つないと。
ムラーリーは問いかけました。
「なぜ全部グリーンなんだ？本当に何も問題はないのか？」

ムラーリーCEOが「正直に言ってくれ」と明言しても、
最初は誰も本当のことを話さなかった…。これが、権力という構造の実態です。

ちなみにこの問題は、ある一人の勇気ある幹部が「レッド」を示したことで
解決に向かっていきました。

では、自社はどうでしょうか？

フォードの事例ほど、極端なケースは稀だと思います。
冒頭に示したように、問題はもっと静かです。

幹部とは良い関係が築けている。会議でも意見は出ている。
でも、誰も本当のところは話してくれない。

これが「肌着までしか身に付けられていない」ということです。

そして、「肌着」になってしまうのは、
権力という絶対的な構造がある以上、避けられないことなのです。

古来から続く「裸の王様」の問題

「権力という構造があるために、誰も本当のところは話してくれない」という問題。
つまり「権力が情報を歪める」という問題は、現代の経営に特有の話ではありません。
古来からずっと存在し続けている問題です。

たとえば7世紀、中国・唐の時代。

名君と名高い李世民（太宗）のもとに、魏徴（ぎちょう）という側近がいました。
魏徴の役職は「諫議大夫（かんぎたいふ）」

皇帝の過ちを直接、諫めるという役職です。
現代で言えば、「社長に向かって『それは間違っています』と、本当のことを
面と向かって言い続ける人間」を、役職として置いたわけです。

魏徴は実際に、李世民を200回以上諌めたと記録されています。
李世民が激怒することもありました。それでも魏徴は言い続けた。

魏徴が亡くなったとき、李世民はこう嘆いたと言われています。
「人を鏡とすると、自分の行為の正誤が分かるものだが、私は鏡とすべき人物を失った」

魏徴とは、李世民にとって「人の鏡」だったのです。

そして日本にも、李世民と同じように
「諫めてもらうこと」を大切にした権力者がいました。

徳川家康です。

家康はこんな言葉を残しています。
「およそ主君を諌める者の志、戦いで先駆けするよりも大いに勝る」

戦で先陣を切って敵陣に攻め込む者よりも
主君を諫める者の方が、価値がある、という意味です。

家康は真実を届けてくれる存在がどれほど貴重か、知っていたのです。

一方で、歴史には正反対の例も数多くあります。
その一人が、日本史上で最もよく知られた権力者の一人、豊臣秀吉です。

天下統一を成し遂げた英傑ですが、晩年の評価は大きく変わります。

千利休や甥の豊臣秀次を死に追いやり、多くの将兵の生命を失った朝鮮出兵を
断行したことから、晩年の秀吉は「悪人」と評されることもあります。

なぜ晩年の秀吉はこれほど変わったのか。

歴史家の多くが指摘しているのは、
弟の豊臣秀長を失ってから、晩年の不幸な出来事が次々と起きたという事実です。

秀長は、秀吉に対して率直に苦言を呈することができた数少ない存在でした。
その秀長を失ったとき、秀吉に「それは違います」と言える人間が、いなくなったのです。

賢者は真実を届けてもらえる存在を傍に置き続けた。
愚者は、そういった存在を失うか、遠ざけた。

歴史の審判は、明確です。
そしてこの構図は、古来からずっと続いています。
今もどこかの会社で、静かに繰り返されていることでしょう。

では、どうすればいいのか？
よく言われる答えは「人格を磨き、謙虚でいること」というものです。

ですがその答えに、実は大きな落とし穴があります。

「人格を磨く」という落とし穴

ここまで読んで、こう思った方もいるかもしれません
「人格を磨き、謙虚さを忘れなければ、本当のことを話してくれる」と。

確かに人格は大切です。
傲慢な社長より、人徳のある社長の方が、本当のことを教えてもらえます。

冒頭述べたように、「裸」から「肌着」になるまでは、人格の問題です。

ですが、「肌着」からその先は、人格を問題にしていては、解決が非常に難しくなります。

なぜなら人格は磨こうと意識したとしても、一朝一夕で身に付くものではないからです。
もし簡単に人格が身に付くのなら、
多くの日本人が人格者になっているでしょう。

では何を問題にすればいいのか？
その答えが「構造」です。

社員が社長に「安全な意見」を届けてしまうのは、
社員の問題でも、社長の問題でもありません。

絶対的な権力者である社長と社員の間に、
「権力」という避けることのできない、力の構造が働いていることが問題なのです。

この古来から続くやっかいな問題を
「社長一人の意志と人格の力」で解決しようとするのは、少々愚策です。

川の流れに逆らって泳ごうとするようなもの。
構造に意志と能力で抗うのは、分の悪い戦いを仕掛けているのと同じです。

構造には、構造で抗うべきなのです。
では、具体的にはどのような構造で抗えばいいのでしょうか？

実は、古来の賢者たちが、すでに答えを示しています。
ここで少し立ち止まって考えてみてください。

李世民も、徳川家康も、歴史に名を残す名君たちです。
人格的にも、謙虚さという点でも、並外れた人物だったはずです。

しかし彼らは、「人格」だけに頼ったわけではありませんでした。

李世民は「諫議大夫」という役職を複数の側近に与え、制度として諫言を受ける仕組みを作りました。実は前王朝・隋の煬帝がなぜ滅んだかを徹底的に調べさせ、その教訓から作った仕組みです。

家康は「主君を諌める者の志、戦いで先駆けするよりも大いに勝る」
という言葉を残しています。
真実を届けることの価値を、言葉で明言した人物です。

方法は違います。でも2人に共通しているのは、
真実を届けてもらうことを「相手の勇気や偶然」に任せなかったということです。

そして李世民は、そのための構造まで作った。

歴史上の名君はすでに
「裸の王様という問題は人格だけでは解けない」と知っていたのです。

権力の構造に対抗する構造

構造には、構造で対抗する。
では具体的に、どのような構造を作ればいいのでしょうか？

権力という構造を、逆手に取ります。

権力があるから社員は黙る。
ではなく、
権力があるからこそ「本当のことが言える」構造に、上書きするのです。

古来の賢者たちの知恵と、現代の経営手法を合わせると、3つの構造が見えてきます。
　
　
　

① 場の構造：「ひどい真実」を言語化する場を作る

組織の中には必ず、こういう問題が存在します。
「みんなが薄々感じているのに、誰も口に出さない問題」

業績が伸び悩んでいる本当の理由。
特定の人間関係が生み出している摩擦。
社長の判断に感じている違和感。

これらは通常の会議では中々出てきません。
権力構造がある以上、社員は「安全な意見」を出してしまうからです。

「すごい会議」という経営手法に、「ひどい真実」というワークがあります。
「この会社のひどい真実は何か？」という問いに対し、臆さず言語化していくワークです。

要は「諫言できる場」を意図的に設けるのです。

重要な点は、鋭い諫言をしっかりと評価することです。
すると「権力があるからこそ本当のことが言える」という構造へと
徐々に上書きされていきます。
　
　
　

② 役割の構造：「水を差す人間」を意図的に置く

会議の場で、反論役の人間を意図的に置くのも有効です。
この役割は「デビルズ・アドボケイト（悪魔の代弁者）」と呼ばれています。

「それは本当に正しいんですか？」
「僕はそうは思いません」
「社長、それは違うと思います」

このような発言をする人、
つまり「水を差す役割」を特定の人に与えておく構造です。

個人の勇気に頼ると、水を差せる人と差せない人の差が出てしまいます。
しかし役割として明示することで、
「この人が水を差すのは仕事だから」という共通認識が生まれます。

ここでも同様に「良い差し水」をしっかりと評価することで
「権力があるからこそ本当のことが言える」構造に上書きされていきます。

ちなみに、これを実践していた経営者がいます。
ZOZOの創業者・前澤友作さんです。
前澤さんはLINEの上級執行役員だった田端信太郎さんを、社外から招き入れました。

田端さんは自身のZOZOでの役割をこう語っています。
「僕は社長に対して『マジレスをする』係ですよね。前澤さんはよかれと思っていろいろやっていくんですが、ちょっとやりすぎじゃないですかと、ブレーキを踏む役割ですね」

そして前澤さんが田端さんを招いた理由は、
「本音を隠さず語れる人材が欲しかった」と述べています。

つまり前澤さんは、自分に水を差せる人間を、意図的に外から連れてきたのです。

さて、ここまで2つの構造を紹介しました。
① 場の構造：「ひどい真実」を言語化する場を作る
② 役割の構造：「水を差す人間」を意図的に置く

この2つの構造を実践する上で重要な点は、1回で終わらせないことです。
「ひどい真実」を言語化する場は、6か月前後に1回を目安に行い
「水を差す人間」は、なるべく毎回の会議で意図的に置くと良いでしょう。

そうすることで、
少しずつ「本当のことを言っても安全だ」という文化が組織に根付いていきます。

構造は、繰り返し実践することで、組織文化へと昇華していきます。
李世民が魏徴を200回以上受け入れ続けたように。
　
　
　

③ 関係の構造：信頼できる人に「諫言の師」を任せる

①と②は、場や役割として構造を作るアプローチです。
一方で③は、より個人的な関係の構造です。

李世民にとっての魏徴のような存在、「諫言の師」を意図的に作ります。

社内でも、社外でも構いません。
社内の諫言の師は、現場のリアリティを知っているという利点があります。
数字の裏側、組織の空気、日々の実態。それは社外の人間からは、中々見えないものです。

一方で社外の諫言の師には、しがらみがありません。
人事権の外にいるため、中立的な見方を提供してくれるという利点があります。

どちらが正しいということではなく、両方を持てれば理想的かもしれません。

ただし共通する条件が一つあります。
「あなたに対してひどい真実を言える人間かどうか」です。

耳障りのよいことだけを言う存在は、いないのと同じです。
むしろ「肌着」をより厚くするだけかもしれません。

候補の方が思い浮かんでいたら、ぜひ直接
「裸の王様にならないように、諫言の師になって欲しい」と
お願いしてみてください。

ちなみに白潟総研では、実際にこの構造を活用しています。

一つは、社外取締役に「ファン顧客」を迎えること。
白潟総研の想いや戦略に深く共感し、応援してくれているお客様に、
社外取締役として入っていただいています。

社内のしがらみがなく、かつ会社への愛着があるからこそ、
耳の痛いことも本音で言ってもらえています。

もう一つは、M&Aを通じた経営幹部の迎え入れです。

もともと繋がりの強かった別会社の事業を買収した際、
その会社で社長として全事業を見てきた人物に、
経営幹部として入っていただきました。

白潟総研の「当たり前」に染まっていない視点は、
社内だけでは出てこない諫言をもたらしてくれています。

「裸の王様」の真実

冒頭に話を戻します。
アンデルセンの童話「裸の王様」は、こう解釈されてきました。

「配下に本当のことを言ってもらえない権力者は、愚者になる」
そして「人格に問題がある王様は、裸になってしまう」という教訓として。

ですが、本当にそれだけでしょうか？

少し視点を変えてみてください。
王様が「裸」を回避するには、果たしてどうすればよかったのか？

たとえば王様に「ひどい真実」を告げられる会議体を持てていたら。
あるいは王宮の外の人間、つまり人事権が及ばない存在に意見を求めることができたら。
もしくは「王様に水を差す役割」を誰かに与えておくことができたら。

王様を裸にしたのは、人格の問題ではありません。
構造がなかったことが、問題だったのではないでしょうか？

大臣たちは王様が嫌いだったわけではないでしょう。
王様を傷つけたかったわけでもないと思います。

ただ、「本当のことを言っても安全だ」という構造が、存在しなかった。
だから全員が「素晴らしい」と言い続けた。

もちろんアンデルセンにそのような意図があったのか、確かめる方法はありません。
ですが「裸の王様とは、人格の悲劇ではなく、構造の悲劇だった」
そう解釈する方が、より深い教訓を得ることができるのです。

補論：諫言が届く社長は、現場の解像度も上がっていく

このブログでは「諫言」のテーマで話をしてきました。
「社長に、本当のことを言ってもらえる構造を作る」というテーマです。

ただ諫言が届く社長が得られる、貴重なものがあります。
それが「現場の解像度」です。

幹部とは良い関係が築けている。現場にも足を運んでいる。
数字も上がってくる。進捗も共有される。それなのに、どこか腑に落ちない。

「現場でいま、何が起きているのか」
その実態が、掴みきれない。

こんな想いを抱いたことはないでしょうか？

これは諫言とは少しだけ問題の性質が異なります。
「諫言の問題」というよりも、「解像度の問題」と言った方が近いでしょう。

数字やPDCAの報告はしっかり届いていることは前提として
社長が本当に知りたいのは、その裏側にある実態のはずです。

今、組織で何が起きているのか。
事業の現場で、本当は何が問題なのか。
誰も口にしていないけれど、みんなが薄々感じていることは何か。

そういった「現場の解像度」は、組織の中に「本当のことを言っても安全だ」
という構造があるからこそ、得られるものです。
（もちろん現場に社長が直接介入するという方法もありますが、あくまで最終手段です）

だからこそ、「諫言が届くかどうか」と、
「高い解像度で現場の実態を把握できるかどうか」は、深いところで繋がっています。
水を差してもらえる社長は、現場の実態も解像度高く把握できる社長です。

先ほど述べた3つの構造を作ることは、諫言を届けるだけでなく、
実はあのモヤモヤを晴らすことにも、つながっているのです。

最後に、総まとめを

権力は情報を歪めます。
これは、社長になった瞬間から始まる、避けられない構造です。

この巨大な構造に、人格や謙虚さだけでは対処しきれません。

だからこそ、場の構造・役割の構造・関係の構造という3つの構造を意図的に作ることが、
古来の賢者たちが実践してきた答えです。

いま社長に向かって
「それは違います」と言える人間は、何人いますか？

もし答えが「いない」、あるいは「思い浮かばない」なら、
今日から少しずつ、この3つの構造を作り始めてください。

古来から権力者たちが格闘し続けたこの問題への答えは、
意志や人格ではなく、構造の中にあります。

ちょっとしたお知らせ

白潟総研では、中小・ベンチャー企業の社長に向けて、
この「諫言の構造」を一緒に作るご支援をしています。

「本当のことを言ってもらえる組織にしたい」
「社長である自分に、水を差してくれる存在が欲しい」

そんな想いを持つ社長と、まずは話してみたいと思っています。
もし興味があれば、こちらから。

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また来月もお会いしましょう！